يحتاج المديرون إلى تمكين موظفيهم من تقديم ما هو متوقع. في كثير من الأحيان ، يكون فهم الدوافع الشخصية للأفراد هو المفتاح للالتفاف حول موظف أو فريق أو شركة ضعيفة الأداء. توضح هذه المقالة ما يجب قوله وكيفية الاستماع لتمكين موظفيك من تحقيق الأهداف الشخصية والمهنية.
الكلمات الدالة:
أداء العمل ، أداء العمل الضعيف ، عمل أداء التقييم ، تقييم عمل أداء الموظف ، عمل أداء التقييم ، عمل مراجعة الأداء ، زيادة أداء العمل ، الأداء يقلل من الإجهاد العمل
نص المقالة:
حقوق النشر 2006 ديبورا توريس باتيل
يحتاج المديرون إلى تمكين موظفيهم من تقديم ما هو متوقع. في كثير من الأحيان يكون فهم الدوافع الشخصية للأفراد هو المفتاح للالتفاف حول موظف أو فريق أو شركة غير منتجة. لا تقلل أبدًا من قوة الحوار الصادق وجهاً لوجه كخطوة انطلاق نحو أداء عمل إيجابي ومتسق.
ماذا اقول
ابدأ محادثتك بطرح سؤال على الشخص الذي يعاني من ضعف الأداء مثل "كيف تشعر بأدائك؟" من المهم جدًا أن تفهم من أين أتى الشخص قبل تسليط الضوء على عدم نجاحه.
إذا اعتقد الشخص الأقل أداءً أنه يقوم بعمل رائع بالفعل ، فأنت تعلم أن الشخص لم يفهم بوضوح الأهداف وما كان من المتوقع أن يحققه ، أو أنه غير متزامن تمامًا مع ما هو مطلوب.
إذا سألتهم ، "كيف تعتقد أنك فعلت هذا العام؟" ويقولون ، "أعتقد أنني أبليت بلاءً حسناً." رد بـ "حسنًا ، إذا كنت تعتقد أنك أبليت بلاءً حسنًا ، فهل يمكنك أن تشرح لي أو تشاركني أفكارك حول ما حدث". [الإشارة إلى شهر معين أو مشروع معين لم يسير على ما يرام]
استمع بموضوعية إلى الجانب الضعيف من القصة ولا تخطئهم بأي شكل من الأشكال. اتخاذ قرار في نفس الوقت حول ما إذا كان منطقهم شرعيًا أم لا. ثم يمكنك أن تشرح لهم علانية لماذا فكرت بشكل مختلف.
مواجهة التحديات الشخصية
عندما يكون أداء الأشخاص في العمل ضعيفًا ، غالبًا ما تكون هناك مشكلات شخصية قد تعترض طريقهم. إما أن يكون لديهم مشكلة شخصية معك أو مع شخص آخر في المنظمة أو مع فريقهم.
في بعض الحالات ، يمكنهم في الواقع جلب مسألة شخصية خارجية إلى مكان العمل. هذا ينطبق بشكل خاص على الأشخاص الذين يفتقرون إلى التعليم أو الخبرة الحياتية أو المنزل المستقر عاطفياً. غالبًا ما يجدون الحياة بشكل عام ساحقة ويصعب التعامل معها. يمكن أن تأتي المشكلات الشخصية التي لم يتم حلها بالتأكيد في طريق أداء شخص ما.
الشيء الآخر من وجهة نظر المدير هو عامل التحفيز. من الحكمة أن تحاول فهم ماهية القضايا الشخصية لموظفيك. تريد أن تفهم أنه عندما تضع مطالب على موظفيك ، فأنت على دراية بما يمكنهم أو لا يمكنهم التعامل معه.
يمكنك تشجيع موظفيك على نسيان مشكلاتهم الشخصية الخارجية أثناء وجودهم في العمل ، وأن يكونوا قادرين بالفعل على الابتعاد عنها من خلال التركيز على العمل. إذا كانوا لا يزالون غير قادرين على التخلي عنهم ، فأنت بحاجة إلى الجلوس ومحاولة مساعدتهم على اتخاذ قرار بشأن أفضل السبل للتعامل مع تحدياتهم الشخصية.
استمع بعناية
في كثير من الأحيان يكون لدى الناس فكرة حول كيفية التعامل مع مشكلاتهم ولكن ليس لديهم من يثقون به للتحدث معه. إذا خصصت وقتًا للاستماع إلى موظفيك ، فمن المستحيل فعليًا ألا يقوموا بعمل أفضل لمجرد أنهم يشعرون حقًا أنهم يعملون مع شخص يهتم بهم.
يمكنك أن تكون ناجحًا للغاية في تغيير أوضاع ذوي الأداء الضعيف والإدارات ذات الأداء الضعيف وحتى الشركات من خلال قضاء الوقت حقًا في فهم الدوافع الشخصية للأفراد.
لتحقيق ذلك ، قم بإنشاء فترات زمنية مدتها ساعة واحدة لكل موظف / عضو فريق مرة واحدة على الأقل في السنة لإجراء محادثة صادقة واستثمار الوقت في مساعدتهم على تحديد أهدافهم المهنية قصيرة وطويلة الأجل. من الجيد إجراء الجلسات الفردية قبل 6 أشهر من التقييم السنوي.